Het Nieuwe Werken voor dummies

Het onderwerp HNW staat regelmatig op de agenda. Misschien wordt er wel niet zoveel over gesproken als het weer maar het houdt de gemoederen aardig in beweging. Er zijn zowel voor- als tegenstanders, alsook kenners en leken. Vanuit elk perspectief valt er wat te zeggen over HNW. In deze nieuwsbrief ga ik dat ook doen, uiteraard, en de vorm die ik daarvoor kies is vraag met bijbehorend antwoord. De reden hiervoor is dat ik heb gemerkt dat veel mensen behoefte hebben aan een kader van HNW zodat ze vandaar uit verder kunnen bouwen. Hieronder een aantal vragen die mij regelmatig gesteld worden.

Hoe oud is HNW? Het nieuwe werken is al minstens 15 jaar oud! In 1991 is het bedrijf E-office in Houten gestart waar ze een organisatie wilden bouwen gebaseerd op een filosofie waarin maximaal gebruik gemaakt werd van elkaars hersencapaciteit. En in 1996 opende de verzekeraar Interpolis een nieuw hoofdkantoor zonder vaste werkplekken. En het aantal werkplekken was zo’n 30% lager dan het aantal medewerkers dat er rondliep. Niemand – ook de managers niet – kreeg een vaste plek toegewezen. Wie het eerst komt die het eerst maalt.

Is HWN een Nederlandse uitvinding? Het nieuwe werken is een typisch Nederlandse term. Er wordt overigens ook wel gesproken over sociale innovatie en slimmer werken waarmee naar hetzelfde concept wordt verwezen. Internationaal wordt ook wel gesproken over ‘the new World of work’ naar aanleiding van een notitie die Bill Gates in 2005 heeft geschreven waarin hij de software mogelijkheden beschrijft die zijn organisatie (microsoft) biedt op dit (HNW) gebied. Volgens Bas van de Haterd (auteur van het boek Werken Nieuwe Stijl) lopen we in Nederland voorop met deze manier van werken. Hij is althans internationaal weinig tegengekomen dat zo ver gaat als in Nederland.

Wat wordt precies bedoeld met HNW? Deze vraag naar een definitie van HNW is lastig te beantwoorden omdat er veel definities in omloop zijn. Gemeenschappelijk in al die definities is dat de mens centraal staat. Daar wordt mee bedoeld dat de uitvoering van het werk binnen organisaties dusdanig wordt ingericht zodat de medewerkers effectiever en efficiënter kunnen werken. En vooral: met meer plezier en dus voldoening.

Welke instrumenten worden in HNW ingezet? HNW wordt meestal ingedeeld in drie verschillende aspecten: bricks, bytes en behavior. Sommige organisatie spreken over fysiek, mentaal en virtueel. Het achterliggende idee is dat de supersnelle ontwikkelingen in de informatietechnologie ervoor hebben gezorgd dat het werk op andere plekken en andere momenten kan worden uitgevoerd (bytes). Een andere invalshoek is dat een 1,0 werkplek per voltijdse medewerker ervoor zorgt dat er enorme hoeveelheden werkplekken leegstaan (vrijdag is vaak een uitstekende dag om op kantoor rustig te werken zonder al te veel gestoord te worden). Door de huisvesting (bricks) aan te passen en af te stemmen op de bytes kan het aantal benodigde werkplekken spectaculair omlaag. En dan begint het grote werk: behavior. Met behavior wordt het gedrag van de medewerkers bedoeld, afgestemd op en passend bij HNW. Die afstemming is misschien wel de grootste uitdaging in HNW.

Als de bricks en bytes er zijn volgt behavior vanzelf, toch? Veel HNWprojectleiders en -programmamanagers zijn van mening dat dit zo werkt. Creëer een aantrekkelijke werkomgeving met moderne faciliteiten, dan gaan de medewerkers vanzelf mee. Op zich is dit ook niet zo gek gedacht. Ik kan me herinneren dat ik als jonge officier van administratie op het marine vliegkamp De Kooij werkte. Het kantoor waarin ik werkte was oud, donker en vrij klein. Een vrij ongezellige boel met overigens wel hele fijne collega’s. Als ik dat vergelijk met een HNW-kantoorpand als het E-office in Houten of het provinciehuis in Overijssel dan kan ik me goed voorstellen dat je als medewerker als het ware verleid wordt door een aantrekkelijke kantooromgeving. Alleen, dat is (meestal) niet genoeg! Want een andere manier van werken (plaats- en tijdonafhankelijk) vraagt ook om een andere manier van aansturen en samenwerking. En dat gaat over het algemeen niet vanzelf. Hulp en ondersteuning is dan welkom en gewenst.

Wat mankeert er aan het ‘oude werken’? Het enthousiasme over HNW heeft een keerzijde: het lijkt alsof het oude werken niet meer volstaat waardoor sommigen het gevoel krijgen dat ze het verkeerd hebben gedaan. Oud wordt immers vaak geassocieerd met fout. Zelf ben ik van mening dat er net zoveel ‘mankeert’ aan het oude werken als aan het nieuwe werken. Het gaat erom dat er op een andere manier wordt samengewerkt en leiding gegeven. Medewerkers en managers zien elkaar immers niet meer dagelijks. Dat vraagt om goede communicatieve, sociale en leidinggevende vaardigheden. Ook in het oude werken waren deze vaardigheden van groot belang voor een goed werkend team, in HNW echter zijn ze onmisbaar en kan niemand er meer voor weglopen.

Hoe zit het met vertrouwen versus controle in HNW? Tjsa, ook deze vraag is lastig te beantwoorden. Veel managers zijn van oudsher gewend om te sturen op aanwezigheid. Dat is in HNW bijna niet meer aan de orde en wordt er veelal gestuurd op output. Alleen is het traject van taken verdelen naar outputcontrole soms veel en veel te lang. Gaat er dan ergens iets niet goed, dan is het lastig voor managers om bij te sturen. Er wordt vaak gezegd dat je vertrouwen moet verdienen. Ik denk dat, uitzonderingen daargelaten, vertrouwen iets is wat je moet geven. Wel is het van wezenlijk belang om als manager goed te kijken naar wat je medewerkers aankunnen (taakvolwassenheid). Dus niet werk over de schutting gooien, maar ook niet elke stap controleren. Tijdens een conferentie afgelopen najaar met overheidspersoneel ontstond hier een interessante discussie over. De vraag luidde: als je je medewerkers altijd hebt vertrouwd, waarom zou dat dan veranderen in het nieuwe werken?

Het is toch niet allemaal rozengeur en maneschijn in HNW? Wat zijn de nadelen? Er zijn wel degelijk nadelen aan HNW of liever gezegd: aandachtspunten. Wat uit onderzoek (Universiteit Nijmegen) naar voren komt is dat medewerkers die veel thuis werken een verhoogde kans lopen op een burn-out, omdat ze geïsoleerder werken. Vereenzaming is dus een aandachtspunt in HNW. Een ander aandachtspunt is prestatiedruk. Het blijkt voor veel thuiswerkers lastig te zijn om het moment te bepalen dat ze ‘mogen’ stoppen met hun werk. Ze werken langer door en voelen zich eerder schuldig als ze een poosje gepauzeerd hebben. Die tijd willen ze dan weer inhalen. Zowel voor managers als voor collega’s ligt hier een belangrijke taak om elkaar hierbij te ondersteunen.

What’s in it for me? Er valt echt heel veel voordeel te behalen in HNW, mits goed in- en uitgevoerd. Vaak vraag ik in trainingen aan de deelnemers om zich voor te stellen dat HNW in hun organisatie goed is ingevoerd, alle hobbels zijn genomen en voor problemen zijn oplossingen gevonden. Wat levert HNW in die ‘ideale situatie’ hen dan persoonlijk op? Het antwoord geven ze in de vorm van waarden zoals: vrijheid, ontplooiing en plezier. Wat deze waarden inhouden is voor iedereen heel persoonlijk. Voor mij betekent ‘vrijheid’ in de context van werk: mijn eigen agenda vullen, zowel uitdagende als routinematige taken uitvoeren en een goede balans tussen privé en werk. Ik kan er uren over doorpraten, dat zal ik je besparen. Een laatste vraag: wat kan het nieuwe werken jouopleveren?

Graag hoor ik je reactie op dit artikel. Je kunt me volgen op twitter. Ik volg je graag terug ;-).

Misschien heb je, mede naar aanleiding van dit artikel, vragen over HNW die met jouw specifieke werksituatie of organisatie te maken hebben. Je kunt me altijd bellen of mailen, ik deel mijn kennis graag en vind het fijn om met je mee te denken.

This entry was posted in Geen categorie. Bookmark the permalink.