Drie essentiële leiderschapscompetenties die onmisbaar zijn in Het Nieuwe Werken

Het lijkt misschien tegenstrijdig voor veel ambtenaren: enerzijds moet er bezuinigd worden, gaan er mogelijk ontslagen vallen en anderzijds wordt er veel tijd, geld en aandacht besteed aan HNW. Hoe valt dat met elkaar te rijmen? Als het om de korte termijn gaat kost HNW inderdaad geld. Denk alleen maar aan de aanzienlijke kosten die gepaard gaan met verbouwingen van werkplekken en ict-aanpassingen. Echter op de lange termijn, nadat de bricks en bytes gefaciliteerd zijn, komen de besparingen op personeelskosten in zicht. Hoe dan?

Zodra mensen datgene doen waar ze goed in zijn en er doordacht en effectief gebruik gemaakt wordt van hun talenten nemen hun werkprestaties toe. Kortom: de juiste man/vrouw op de juiste plek. Gebeurt dat dan niet? Ja, over het algemeen wel, zeker in eerste instantie bij indiensttreding. Vervolgens gaan mensen zich verder ontwikkelen in hun werk, volgen studies en trainingen, terwijl ze vaak dezelfde taken blijven uitvoeren. Soms jaar in jaar uit. Niet alleen veranderen vaardigheden, ook interesses veranderen in de loop der jaren. Als er geen optimaal gebruik gemaakt wordt van aanwezige talenten, ontstaat er bij velen een soort ‘achterover-zit-gevoel’, dus enige passiviteit in de uitvoering van werkzaamheden. De beschikbare werktijd wordt niet altijd goed benut wat kosten met zich meebrengt. Verandering van taken of aanvulling van andere werkzaamheden kan dit proces doorbreken. Alleen moet je dan wel als leidinggevende weten wat je medewerkers precies aankunnen.

In HNW is juist het gebruik maken van de verschillende talenten van groot belang en zorgt er op termijn voor dat arbeidstijd beter ingezet wordt waardoor betere resultaten behaald worden. En in sommige situaties minder personeel ingezet hoeft te worden. Het gaat dan niet om harder werker maar beter inzetten van talenten en capaciteiten. Aan deze taak wordt door veel leidinggevenden invulling gegeven, wat ze niet altijd even gemakkelijk vinden. De ene leidinggevende heeft daar meer oog voor dan de andere. Wat zorgt ervoor dat je als leidinggevende hier beter mee om kan gaan? Of anders gesteld: welke competenties kun je inzetten om beter gebruik te maken van de talenten van je medewerkers in HNW?

Ik noem drie zeer essentiële competenties.

1. Luisteren. Deze competentie valt onder het cluster ‘interpersoonlijke vaardigheden’ en is voor velen een open deur. Ik kan me enige irritatie voorstellen als je dit leest: velen vinden in alle oprechtheid van zichzelf dat ze in ruim voldoende mate over deze competentie beschikken. In mijn werk merk ik echter keer op keer dat ‘luisteren’ nog niet zo eenvoudig is. Er komt veel meer bij kijken. Ik zie ‘luisteren’ als een zogenaamde containercompetentie waaronder sub-competenties als doorvragen, samenvatten, empathie en sensitiviteit vallen. Leidinggevenden kunnen zoveel sneller en effectiever gebruik maken van talenten van hun medewerkers als ze in staat zijn om echt te luisteren naar wat er gezegd wordt en ook: te luisteren naar wat tussen de regels door gezegd wordt. Bijkomende voordelen van hoog ontwikkelde luistervaardigheden: je investeert in de relatie waardoor je je mensen sneller met je meekrijgt, je creëert op ongedwongen wijze draagvlak en je overtuigingskracht neemt toe.

2. Flexibiliteit. HNW heeft vele kenmerken: flexibiliteit behoort daar zeker toe! HNW heeft zijn eigen gezicht, afhankelijk van de mensen die ermee werken. Wat vandaag goed werkt, kan morgen alweer achterhaald zijn. Dat vraagt veel van je flexibiliteit. Je gedrag steeds weer opnieuw kunnen aanpassen aan (organisatie)veranderingen en aan de mensen om je heen, kunnen schakelen, wisselen van gedragsstijl dragen daartoe bij. Dat valt niet altijd mee. Zeker in overheidsorganisaties die vaak nogal ‘traag’ reageren is een grote mate van flexibiliteit vrij vernieuwend en in de praktijk niet altijd optimaal haalbaar. En toch is dat van belang voor leidinggevenden om samen met hun medewerkers invulling te geven aan ‘hun’ HNW.

3. Zelfkennis en zelfreflectie. Zonder zelfkennis is het lastig leiding te geven. In mijn beleving zelfs onmogelijk. Leidinggevenden die een stap verder kunnen en durven te zetten naar zelfreflectie, tonen zich krachtig en sterk. De hand in eigen boezem steken, kritisch naar het eigen handelen kunnen kijken zorgen ervoor dat er ruimte is voor verandering en vernieuwing. Het opent ook deuren richting anderen. Mijn ervaring is dat zodra ik zelf benoem waar ik nog wat in te doen heb, anderen veel sneller met hun eigen aandachtspunten naar voren komen. Goed voorbeeld doet volgen. In HNW is zelfreflectie voor alle betrokkenen een noodzaak en zodra leidinggevenden dit voorbeeldgedrag laten zien, zullen medewerkers al snel gaan volgen.

De aanwezigheid van bovenstaande competenties vormt een stevige basis van waaruit leidinggevenden met hun medewerkers aan de slag kunnen gaan met het benutten van talenten in HNW. Voor leidinggevenden is het van groot belang om te weten in welke mate ze over deze competenties beschikken, vooral als ze merken dat talentbenutting in de praktijk niet helemaal lekker loopt. Het goede nieuws is dat de drie essentiële competenties goed ontwikkelbaar zijn èn in relatief korte tijd.

Bovenstaande competenties vormen, samen met andere competenties, een onderdeel van het HNW-assessment. Dit assessment is een sterkte/zwakte analyse die als uitgangpunt wordt gebruikt voor verdere ontwikkeling. Ben je geïnteresseerd en wil je meer weten? Klik hier voor meer informatie.

This entry was posted in Geen categorie. Bookmark the permalink.